La gestión del proceso de Compras: Buenas prácticas para administrar la rutina de un modo estable
Autor: Daniel Roperto, CSCP (www.linkedin.com/in/daniroperto)
En la actualidad cada vez es más frecuente encontrar artículos relacionados a nuestra profesión, en donde se mencionan conceptos como RPA, Big Data, IoT, AI o Blockchain. Estas herramientas están ganando terreno a gran velocidad y, aunque suenan distantes aún en nuestras tierras, comienzan a marcar el norte de lo que vendrá. No existen dudas que el futuro de Compras estará fuertemente impactado por estas y otras nuevas tecnologías que continuarán apareciendo en los años venideros.
Mientras tanto, distintos CPO (Chief Procurement Officer - Director/a de Compras), responsables de liderar equipos y procesos de adquisiciones en la enorme mayoría de las organizaciones, se enfrentan a desafíos mucho más terrenales e inmediatos. Sin ir más lejos, datos recientes del Ministerio de Producción de Argentina indican que en el país existen 600.000 empresas registradas y activas, en donde sólo el 0,6% emplea a más de 200 colaboradores. Una parte de estas 3000 empresas posiblemente sean las más privilegiadas en lo que refiere al uso e incorporación de herramientas, sistemas y procesos de vanguardia. Me animo a pensar que esta proporción se mantiene en cualquier otro país de Iberoamérica, por lo que el desafío y las prioridades actuales siguen pasando no tanto en incorporar las últimas innovaciones tecnológicas sino en administrar la rutina de un modo estable.
Por otro lado, está en franco crecimiento la búsqueda de profesionales para implementar procesos de Compras en startups, o transformar los procesos existentes en empresas establecidas. Ambas situaciones poseen muchos puntos en común, aunque cada caso tiene sus particularidades. Implementar un proceso de Compras de cero ofrece la ventaja de contar con una hoja en blanco, en la que el CPO podrá diseñar el proceso que imagina, aunque estará obligado a transitar las implementaciones iniciales con un departamento literalmente desarmado. Por otro lado, transformar procesos existentes en empresas establecidas permite contar con una máquina en funcionamiento, poseer históricos y distintas cuestiones operativas ya resueltas, aunque se enfrenta al desafío de interpelar el statu quo y romper hábitos fuertemente adquiridos para implementar los cambios deseados.
Alinear expectativas con la alta dirección
Lo primero que debe tener en cuenta un CPO a la hora de armar un departamento desde cero, o mejorar un proceso existente, es determinar lo que la alta dirección espera de su departamento, definir los macro objetivos, conocer los recursos y las restricciones con los que se contará y el plazo en el que se deberán empezar a observar los resultados de su trabajo. Los objetivos de Compras actualmente apuntan a colaborar en maximizar el Triple Bottom Line, entendido como trabajar en la reducción de costos (y aumentar las utilidades) de un modo sostenible, considerando dentro de la ecuación a la comunidad y al medio ambiente. Otros objetivos deseados podrían ser la búsqueda de la eficiencia, estabilizar el proceso o mejorar la atención a los clientes internos. Compras no es una isla, por lo que siempre se deberá considerar la cultura organizacional en la cual estará inmersa; es un engranaje más dentro de una organización con prácticas y valores incorporados, por lo que todo CPO deberá actuar en sintonía con la misión, visión y valores establecidos.
Stakeholders
Acto seguido, y con celeridad, deberá entender integralmente el negocio, el proceso operativo de la organización e identificar a sus principales stakeholders. La integración con los clientes y proveedores internos es un factor crítico del éxito; sin su colaboración, la implementación de nuevos procesos y la administración de nuestro departamento estarán condenados al fracaso, por lo que es recomendado mantener con estos una conversación proactiva y sincera para interiorizarse, no sólo sus preocupaciones, sino de sus expectativas.
Estructurar el plan
Relevada esta información, se comenzará a trazar un plan estructurado y metodológico de implementación de las nuevas prácticas que asegure la consecución de los objetivos definidos, en el tiempo esperado y con los recursos disponibles.
Equipo equilibrado y con visión de negocio
A la hora de formar su equipo de trabajo, deberá pensar en perfiles éticos con visión de negocio; la estructura deberá ser equilibrada y el tamaño dependerá del volumen de transacciones a procesar (conocido o estimado). Es importante incorporar profesionales de distintos perfiles personales y académicos, teniendo en consideración no sólo la diversidad de género sino de sus experiencias o trayectorias profesionales pasadas. Es importante trabajar constantemente en la capacitación y en la motivación del equipo.
Licenciados en administración de empresas, ingenieros, contadores y licenciados en comercio exterior son los perfiles más buscados en la actualidad para desempeñarse profesionalmente en Compras.
Gestión por categorías
Es práctica habitual, desde hace ya un tiempo, el diseño de una gestión por categorías, asignando a cada rubro de compras el perfil de mandos medios y analistas que mejor se ajusten a lo que la dinámica la posición requiera. La premisa es apuntar a lograr una mayor automatización y eficiencia en las categorías en donde existan grandes cantidades de transacciones, con alta repetitividad, bajo valor y riesgo. La relación con los proveedores estratégicos deberá ser diferenciada, apuntando a una relación colaborativa de largo plazo. La Matriz de Kraljic es la herramienta por excelencia que se utiliza para clasificar a las distintas adquisiciones en las cuatro categorías principales.
Procedimientos / Entrenamientos
Todo CPO que se preocupe por tener una rutina estable, deberá invertir tiempo y esfuerzo en redactar, mantener actualizados y hacer cumplir los manuales y procedimientos operativos; esto no sólo asegurará una operación con resultados previsibles, sino que lograrán disminuir considerablemente los tiempos en capacitación y entrenamiento de sus equipos actuales y futuras incorporaciones. Los buenos procedimientos aseguran la estabilidad del proceso, aunque deberán admitir tratamientos diferenciados ante posibles situaciones de urgencias y emergencias, debidamente justificadas. Además, se deberá trabajar en colaboración con sus principales clientes internos y con el departamento de legales para elaborar términos y condiciones generales de contratación completos y robustos.
Métricas
No se puede gestionar ni mejorar aquello que no se mide, por lo que es crítico llevar adelante un tablero de indicadores de gestión de la rutina. Las métricas son la mejor herramienta para medir de modo objetivo la performance de un equipo, y deberán ser diseñadas de modo tal que logren el propósito de alcanzar los macro objetivos definidos. Las reuniones de seguimiento y coordinación son el ámbito ideal para revisar y discutir en equipo sobre los resultados obtenidos y los desvíos que hayan ocurrido.
Evaluación de proveedores
Del mismo modo que una organización entrevista a sus futuros colaboradores, Compras debe calificar a sus potenciales proveedores previo a las contrataciones. La homologación deberá realizarse de modo estructurado, metódico, libre de sesgos y subjetividades. Mayores exigencias suelen asignarse a los proveedores más críticos, según el mayor riesgo y/o monto de contratación. Una vez precalificados, y contratados, aquellos proveedores estratégicos deberán ser evaluados con una periodicidad predeterminada.
Auto-Evaluación
Compras no estará exenta de ser evaluada, por lo que es una buena práctica someterse proactivamente a una evaluación de satisfacción de sus principales clientes internos; él o la CPO deberán interpretar los resultados con humildad y espíritu de mejora continua, y revertir los resultados adversos con un plan estructurado. Confrontar las métricas propias, con las valoraciones subjetivas de sus clientes internos, es un ejercicio altamente recomendado.
Gestión del gasto y del riesgo
Para finalizar el listado de actividades básicas, todo CPO deberá realizar no sólo una gestión del gasto, apoyándose en uso de herramientas informáticas y estadísticas, sino además de una gestión preventiva del riesgo soportada inicialmente al menos en la elaboración de la matriz Probabilidad x Impacto.
Lo mencionado en este artículo es, sin dudas, un gran desafío. Con disciplina, colaboración, apoyándose en herramientas informáticas robustas y con un equipo capacitado y motivado, será posible alcanzar los objetivos definidos a través de una gestión de rutina estable. Una vez conseguido esto, cualquier innovación o mejora discreta ciertamente será posible.
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Autor: Daniel Roperto, CSCP (www.linkedin.com/in/daniroperto)
Daniel es miembro de la comunidad de profesionales de Hublogistico y tiene vasta experiencia gestionando procesos de Compras en distintas organizaciones locales y multinacionales. Actualmente se desempeña como Head of Procurement LATAM. Daniel es Ingeniero Industrial y posee una certificación Internacional en Cadena de Suministros CSCP otorgado por ASCM/APICS (Chicago, Estados Unidos).
Gracias por compartir este valioso contenido con los Hubbers Dani!
*Imagen de portada: Photo by Towfiqu barbhuiya on Unsplash